第 01 格｜總體環境 × 目標
現場故事：經濟部推出節能設備補助，一家食品廠準備申請，但政策文件同時要求減碳與產能提升。
陽面｜組織／集體政府希望降低產業能耗；企業希望設備投資能回本。
陰面｜個人考量（待查證）廠長怕新機器停線影響自己的年度考績，主張延後申請。
事情可能怎麼變糟？ 若只考慮補助金額，忽略停線成本，投資後可能反而交貨延遲。
別只靠猜，先去看： 申請條件、能源帳單、停機時數、設備回收年限。
主管明天第一步： 先建立「節電＋交期＋投資報酬」三項共同審查門檻。
0｜先說清楚：這本不是管理學作文
假設餐廳員工一個月走了 5 個，老闆說：「現在年輕人都不耐操。」這只是看法，不是分析。
① 看現象5 人離職
② 找位置店長的排班＋員工的工時
③ 想原因臨時改班讓生活難安排？
④ 查證據班表、訪談、同期離職
⑤ 試改善提前公告班表並比較
管理矩陣在這裡的用途，就是防止我們只靠直覺罵人。它逼你問：除了這個員工，公司制度、主管決策、顧客環境還有沒有影響？
怎麼閱讀本書：先看六個字，再去 36 格挑最像你遇到的問題；每一格只要讀「故事 → 陰陽 → 原因 → 資料 → 第一步」。看懂再回來讀研究方法。
學術界線：「目、環、決、流、能、資」及六層級的架構，係依管理矩陣的公開講義整理。以下 36 個故事、陰陽解讀與改善提案均屬本教材原創教學示範，不是司徒教授逐格提供的官方例題，也不是實際調查得到的研究結果。個人動機只是待驗證的可能性，不是對某人的指控。
1｜六個字，不用背定義，先看問題
目｜目標
到底想達成什麼？
總部要賺錢，門市想少客訴，先問兩個目標是否衝突。
環｜環境認知
我們對現況的判斷對嗎？
老闆以為客人嫌貴，訪談才知是等太久。
決｜決策行動
誰決定、做了什麼？
顧客要退款，但店長沒有權限。
流｜流程
事情每天怎麼運作？
訂單接了，廚房沒收到，貨送不出去。
能｜能力
大家真的會做嗎？
員工會修硬體，卻不會判斷電路故障。
資｜資源
手上有什麼可用？
人和設備都有，但尖峰時間搶同一台機器。
六個字不是只能由左往右走的固定步驟。例如，人力不足（資）可能造成流程延遲（流），又讓店長更改排班（決），最後影響離職（目）；管理問題經常會互相回饋。
2｜六個層級：先看「誰在影響誰」
總體環境
法律、景氣、電力、交通
例如：缺電讓全區工廠無法正常交貨。
任務環境
客戶、供應商、競爭者
例如：供應商漲價，客戶卻不願接受漲價。
組織平台
全公司共用制度與系統
例如：總部讓門市與客服使用不同訂單資料。
組織領導
董事長、CEO、創辦人
例如：總經理決定轉型，卻仍獎勵舊業務。
各級管理
店長、組長、部門經理
例如：店長只要求快，沒有安排員工休息。
基層人員
現場工作的人
例如：技師沒有工具，卻被要求準時完成。
記住：六層級不是責任排名。問題出在基層，不代表基層就是原因；第一線做不好，可能是主管的 KPI、公司的系統，甚至供應商缺貨共同造成的。
3｜36 格完全重新舉例：一格一個情境
同一格的「陽面」問集體、制度或組織目標怎麼運作；「陰面」問參與其中的人，可能有哪些個人利益、經驗或顧慮。兩者不是好壞，也不一定互相衝突。
點選 01～36 就跳到該案例。每個案例中的數字都只是教學情境，不是特定企業的真實資料。
顯示 36 / 36 個案例
第 02 格｜總體環境 × 環境認知
現場故事：最低工資調整後，連鎖早餐店老闆認定所有店都必須立刻漲價。
陽面｜組織／集體總體環境出現成本變化，總部需要重新估算店型獲利。
陰面｜個人考量（待查證）部分店長擔心漲價被客人抱怨，私下不願更新價目。
事情可能怎麼變糟？ 如果把「成本上升」誤當成「一定要全面漲價」，可能流失價格敏感客群。
別只靠猜，先去看： 各店薪資占比、來客數、品項毛利、競爭者價格。
主管明天第一步： 先對不同店型做試算，再決定調價、調產品或改善排班。
第 03 格｜總體環境 × 決策行動
現場故事：地方政府縮短商圈夜間營業時間，夜市餐飲業者必須改變出餐模式。
陽面｜組織／集體法規成為所有業者共同面對的新限制。
陰面｜個人考量（待查證）攤商為保住自己的營收，可能繼續延後收攤或轉往巷內交易。
事情可能怎麼變糟？ 只有公告、沒有執行配套，規定可能產生地下化與顧客外移。
別只靠猜，先去看： 稽查紀錄、營業時段客流、違規事件、業者座談。
主管明天第一步： 提出晚間尖峰分流方案，明確規定申訴和過渡期。
第 04 格｜總體環境 × 流程
現場故事：颱風連續影響蔬菜產區，學校團膳供應連兩週缺貨。
陽面｜組織／集體地方農產供應鏈需要建立替代配送與備援採購流程。
陰面｜個人考量（待查證）採購員想保住個人熟悉的供應商關係，不願試用新供應商。
事情可能怎麼變糟？ 替代供應商名單若只停留在文件，真正缺貨時仍會斷鏈。
別只靠猜，先去看： 備援供應商交貨率、庫存天數、缺餐與替代菜單紀錄。
主管明天第一步： 先做一次「主要供應商中斷七天」的桌上演練。
第 05 格｜總體環境 × 能力
現場故事：政府推動數位轉型補助，偏鄉小工廠買了系統卻沒有人會操作。
陽面｜組織／集體公共政策投入資源，也要培養產業數位能力。
陰面｜個人考量（待查證）老闆怕老員工學不會，選擇只讓年輕親戚碰系統。
事情可能怎麼變糟？ 只補助買軟體，不補助訓練與導入，使用率可能很低。
別只靠猜，先去看： 使用者登入率、錯誤單、教育訓練時數、人工回填比例。
主管明天第一步： 把教育訓練、試運行與驗收指標一起列進補助方案。
第 06 格｜總體環境 × 資源
現場故事：地震後物流園區停電，醫療耗材廠有訂單卻無法出貨。
陽面｜組織／集體社會與產業需要電力、道路、通訊的備援資源。
陰面｜個人考量（待查證）物流承辦員保留有限車位給熟識客戶，引發其他客戶不滿。
事情可能怎麼變糟？ 備援資源不足時，非透明分配會造成更大的交易損失。
別只靠猜，先去看： 發電機容量、車輛調度、出貨優先序、客戶違約風險。
主管明天第一步： 預先設立危急客戶分級及公開可查的調度規則。
第 07 格｜任務環境 × 目標
現場故事：咖啡豆供應商要求預付三個月貨款，連鎖咖啡店卻想維持低庫存。
陽面｜組織／集體買賣雙方都想降低風險，但現金流目標相互拉扯。
陰面｜個人考量（待查證）採購主管為了維持和老供應商的關係，偏好先答應條件。
事情可能怎麼變糟？ 如果供應條件與財務需求不一致，缺料或資金壓力會增加。
別只靠猜，先去看： 付款天數、缺貨率、庫存週轉、替代供應商報價。
主管明天第一步： 改談分批交貨及部分預付款，評估雙方風險。
第 08 格｜任務環境 × 環境認知
現場故事：某連鎖藥局認為附近居民只看折扣，因此停止藥師諮詢服務。
陽面｜組織／集體顧客真正在意的可能是專業諮詢和便利性，而非最低價。
陰面｜個人考量（待查證）門市主管偏好短期業績，忽略長期顧客信任。
事情可能怎麼變糟？ 錯誤判讀顧客需求，促銷增加了人流卻未必提高回購。
別只靠猜，先去看： 顧客訪談、回購率、藥師服務使用率、每客貢獻。
主管明天第一步： 先訪談不同客群，再測試「低價」與「專業服務」方案。
第 09 格｜任務環境 × 決策行動
現場故事：晶片封測廠的國際客戶突然要求一個月內改用新包材。
陽面｜組織／集體客戶可以更改規格；供應商必須協商變更成本與交期。
陰面｜個人考量（待查證）業務主管怕丟失大客戶，未詢問製造部就口頭答應。
事情可能怎麼變糟？ 業務承諾超出工廠能力，可能導致重工與罰款。
別只靠猜，先去看： 變更單、客戶簽認、包材測試週期、良率。
主管明天第一步： 建立規格變更必須經業務、研發、製造共同簽核的門檻。
第 10 格｜任務環境 × 流程
現場故事：電商平台辦大型促銷，品牌商爆單後物流中心無法即時出貨。
陽面｜組織／集體平台、品牌與宅配公司共同構成消費者的交付流程。
陰面｜個人考量（待查證）平台業務想衝交易額，不願提前限制促銷名額。
事情可能怎麼變糟？ 訂單入口速度大於揀貨配送能力，客服量和退款率上升。
別只靠猜，先去看： 每小時訂單數、揀貨產能、遲交率、退款原因。
主管明天第一步： 把活動規模和物流可交付容量連動，設置動態限量。
第 11 格｜任務環境 × 能力
現場故事：新創醫材公司委託海外供應商做關鍵零件，對方品質一直不穩。
陽面｜組織／集體合作夥伴的技術能力會限制自己的成品可靠度。
陰面｜個人考量（待查證）創辦人相信多年合作情誼，不願派員現場稽核。
事情可能怎麼變糟？ 相信供應商「應該做得到」卻缺少驗證，可能造成產品召回。
別只靠猜，先去看： 來料不良率、供應商製程能力、稽核紀錄。
主管明天第一步： 要求試產驗證與改善期限，同步開發第二來源。
第 12 格｜任務環境 × 資源
現場故事：精品旅館的線上訂房過度依賴單一平台，平台突然提高抽成。
陽面｜組織／集體企業需要掌握通路與顧客關係等外部資源。
陰面｜個人考量（待查證）訂房經理因平台業績獎金而抵制直訂優惠方案。
事情可能怎麼變糟？ 單一通路依賴讓議價權下降，長期毛利被吃掉。
別只靠猜，先去看： 平台抽成率、直訂占比、客戶取得成本、回訂率。
主管明天第一步： 逐步建立會員直訂通路，同時調整績效獎金。
第 13 格｜組織平台 × 目標
現場故事：連鎖超市總部要求「最快結帳」，卻又要求收銀員向每個客人推銷會員。
陽面｜組織／集體公司需要明確決定結帳速度和會員轉換的優先順序。
陰面｜個人考量（待查證）店長只在意自己店的會員數排名，要求員工逐客推銷。
事情可能怎麼變糟？ 兩個互相拉扯的KPI會造成排隊和顧客抱怨。
別只靠猜，先去看： 平均結帳時間、排隊流失、會員轉換與客訴。
主管明天第一步： 改用尖峰與離峰不同任務，避免同時追求衝突目標。
第 14 格｜組織平台 × 環境認知
現場故事：製造公司每月開品質會議，業務說客訴增加，品保卻說不良率下降。
陽面｜組織／集體公司要有統一的品質與客訴定義及共用儀表板。
陰面｜個人考量（待查證）主管怕部門被責備，傾向挑對自己有利的數字報告。
事情可能怎麼變糟？ 兩組資料定義不同，會議吵很久卻找不到原因。
別只靠猜，先去看： 客訴分母、退貨分類、抽樣方式、統計期間。
主管明天第一步： 先統一指標定義，再回溯同一批訂單逐筆比對。
第 15 格｜組織平台 × 決策行動
現場故事：醫院要導入電子病歷，醫師、護理與資訊部彼此等待簽核。
陽面｜組織／集體跨部門專案必須有人決定優先序和最後拍板。
陰面｜個人考量（待查證）每個單位主管都怕多背責任，因此把問題往其他部門推。
事情可能怎麼變糟？ 沒有清楚的跨部門決策權，專案就停在等待狀態。
別只靠猜，先去看： 決策清單、卡關天數、版本變更和責任歸屬。
主管明天第一步： 指定單一專案負責人，明訂何種議題誰能決定。
第 16 格｜組織平台 × 流程
現場故事：連鎖披薩店接單系統與廚房螢幕不同步，常有漏單。
陽面｜組織／集體訂單到出餐要有一致的資訊流和例外處理流程。
陰面｜個人考量（待查證）資深員工習慣紙本抄單，不願在系統內回報漏單。
事情可能怎麼變糟？ 系統和人工流程並行，資訊差異造成漏單與重做。
別只靠猜，先去看： 漏單率、重工時間、系統錯誤日誌、門市流程觀察。
主管明天第一步： 只保留一個訂單主資料來源，設置異常人工備援。
第 17 格｜組織平台 × 能力
現場故事：銀行客服中心推AI助手，但不同分行使用率差很大。
陽面｜組織／集體組織需要共通的知識庫、訓練與品質回饋能力。
陰面｜個人考量（待查證）熟練的客服主管覺得新工具會降低自己的專業地位。
事情可能怎麼變糟？ 工具本身可用，不代表員工會信任與正確使用。
別只靠猜，先去看： 各分行採用率、錯誤建議率、處理時間、訓練紀錄。
主管明天第一步： 讓第一線參與知識庫修訂，追蹤採用後服務品質。
第 18 格｜組織平台 × 資源
現場故事：集團採購與各子公司重複購買同一種零件，價格差距兩成。
陽面｜組織／集體集團可以集中談判與管理共用供應商。
陰面｜個人考量（待查證）子公司採購長保有私人熟識的供應商，不願共享訂單。
事情可能怎麼變糟？ 缺少資訊透明與集中議價，規模優勢無法實現。
別只靠猜，先去看： 零件規格、採購價格、年度量、例外採購理由。
主管明天第一步： 先統一規格與價格資料，再決定哪些品項集中採購。
第 19 格｜組織領導 × 目標
現場故事：董事長要求五年內轉型服務業，但年底只獎勵賣設備最多的部門。
陽面｜組織／集體公司宣示轉型目標，獎酬制度卻仍鼓勵舊業務。
陰面｜個人考量（待查證）高階主管擔心短期獲利下滑影響續任，偏好繼續衝設備。
事情可能怎麼變糟？ 說的目標和真正獎勵的行為不同，員工自然不投入新模式。
別只靠猜，先去看： 營收結構、獎酬辦法、服務人才編制、新業務投入。
主管明天第一步： 設定過渡期與服務收入相關的獎酬和資源保障。
第 20 格｜組織領導 × 環境認知
現場故事：一家百貨公司總經理看到兩週來客數下降，立刻判斷是競爭商場搶客。
陽面｜組織／集體領導者需要掌握實際顧客流量與市場訊號。
陰面｜個人考量（待查證）總經理過去靠直覺成功，這次不願聽數據團隊不同意見。
事情可能怎麼變糟？ 把季節性或交通施工誤認為競爭威脅，可能錯砸廣告費。
別只靠猜，先去看： 同期天氣、交通工程、商圈流量、競品活動。
主管明天第一步： 要求至少列出三種可能原因與相對應的證據。
第 21 格｜組織領導 × 決策行動
現場故事：科技公司CEO在未做客戶試驗前宣布投資十億元建新產品線。
陽面｜組織／集體重大投資需要分階段核准、回收條件與停止規則。
陰面｜個人考量（待查證）CEO不願撤回公開承諾，繼續投入更多資金。
事情可能怎麼變糟？ 沉沒成本與面子壓力可能讓錯誤決策被持續放大。
別只靠猜，先去看： 需求驗證、現金流情境、里程碑、停止條件。
主管明天第一步： 建立由跨部門審查的階段門，達不到條件就暫停。
第 22 格｜組織領導 × 流程
現場故事：家族企業董事長每件採購都自己簽，主管常等三天才有答案。
陽面｜組織／集體組織要建立有效的授權和稽核流程。
陰面｜個人考量（待查證）董事長認為「不經我簽就會出錯」，不願放權。
事情可能怎麼變糟？ 個人控制習慣變成流程瓶頸，造成缺料與延遲。
別只靠猜，先去看： 簽核等待時間、決策金額、退件率、稽核結果。
主管明天第一步： 小額採購分級授權，例外案件才上呈董事長。
第 23 格｜組織領導 × 能力
現場故事：連鎖診所創辦人親自看診很厲害，卻要求每位醫師照他的方法做。
陽面｜組織／集體領導需要讓專業經驗變成能複製、能訓練的能力。
陰面｜個人考量（待查證）創辦人擔心其他醫師方法不同會影響自己的品牌聲望。
事情可能怎麼變糟？ 明星個人的技能無法直接擴張成多據點的共同能力。
別只靠猜，先去看： 病人結果、流程一致性、教育訓練、醫師自主度。
主管明天第一步： 把可驗證的安全標準制度化，保留合理的專業裁量。
第 24 格｜組織領導 × 資源
現場故事：大型工程投標失利，董事長要求公司全面降價，但財務警告現金不足。
陽面｜組織／集體高層要在風險與資源限制之內選擇業務組合。
陰面｜個人考量（待查證）業務副總想守住個人市占與獎金，主張全部標案都接。
事情可能怎麼變糟？ 價格過低的訂單占用保證金與人力，可能讓好專案也接不了。
別只靠猜，先去看： 各標案毛利、現金流、履約保證、回款天數。
主管明天第一步： 設定最低貢獻毛利與現金缺口警戒值，再挑標案。
第 25 格｜各級管理 × 目標
現場故事：餐飲區經理只考核出餐速度，店長開始少排休息時間。
陽面｜組織／集體主管KPI應兼顧效率、工安與留任率。
陰面｜個人考量（待查證）店長希望季度排名第一，默許員工延後休息。
事情可能怎麼變糟？ 只獎效率，可能把成本轉嫁到員工疲勞與離職。
別只靠猜，先去看： 出餐時間、加班、休息紀錄、離職率、客訴。
主管明天第一步： 把人員留任與安全納入店長績效，週週檢查。
第 26 格｜各級管理 × 環境認知
現場故事：服飾店長說「年輕客人只看社群」，所以砍掉實體試衣服務。
陽面｜組織／集體店長需掌握本店客群與購買流程。
陰面｜個人考量（待查證）店長熱衷社群經營，可能高估自己熟悉的渠道。
事情可能怎麼變糟？ 線上互動數高不等於門市成交與回購高。
別只靠猜，先去看： 試穿轉換率、年齡分布、社群導購、退貨原因。
主管明天第一步： 兩週恢復試衣服務做小規模比較，再決定。
第 27 格｜各級管理 × 決策行動
現場故事：機械廠班長遇到機台異常，沒有停機權限，只能等主管回電。
陽面｜組織／集體管理層要讓現場有清楚的停機標準與授權。
陰面｜個人考量（待查證）班長怕停機損失被算在自己頭上，選擇繼續運轉。
事情可能怎麼變糟？ 權責不明讓安全異常被拖延，最後損失可能更大。
別只靠猜，先去看： 異常處置時間、停機標準、事故近失紀錄。
主管明天第一步： 設定紅黃綠風險分級，紅色異常現場可直接停機。
第 28 格｜各級管理 × 流程
現場故事：電商客服主管把客訴轉交倉庫，倉庫再退回客服，顧客等了一週。
陽面｜組織／集體跨部門要有單一案件負責人和回覆期限。
陰面｜個人考量（待查證）兩部門主管都怕留下處理失敗的績效紀錄。
事情可能怎麼變糟？ 案件被反覆轉派，沒有人真正對顧客結果負責。
別只靠猜，先去看： 轉派次數、結案天數、客訴重開率。
主管明天第一步： 案件一開始就指派個案負責人，內部協調不等於轉移責任。
第 29 格｜各級管理 × 能力
現場故事：物流中心升任最會搬貨的員工當領班，三個月後團隊離職增加。
陽面｜組織／集體升遷後需要的是排班、溝通、處理衝突的管理能力。
陰面｜個人考量（待查證）新領班怕被覺得不懂現場，每件事都自己做，不敢委派。
事情可能怎麼變糟？ 專業高手不一定已準備好帶人，升遷後可能過勞。
別只靠猜，先去看： 班表錯誤、員工回饋、交接失誤、領班訓練結果。
主管明天第一步： 給予帶人訓練與資深導師，試行分階段授權。
第 30 格｜各級管理 × 資源
現場故事：小型烘焙工坊有兩台烤箱，兩組人每天為使用時段吵架。
陽面｜組織／集體管理者要依訂單急迫度建立共享資源排程。
陰面｜個人考量（待查證）資深師傅覺得自己有優先權，私下占用黃金時段。
事情可能怎麼變糟？ 稀缺設備缺乏公平規則，造成等待與團隊衝突。
別只靠猜，先去看： 烤箱稼動率、等待時間、逾期訂單、插單紀錄。
主管明天第一步： 張貼共同排程表，插單須標理由並經值班主管核准。
第 31 格｜基層人員 × 目標
現場故事：麵包店員工為達成「每小時做50個麵包」，省略冷卻檢查。
陽面｜組織／集體企業要求產量，也需要達到食品安全標準。
陰面｜個人考量（待查證）員工怕被說太慢，寧願提高件數不回報異常。
事情可能怎麼變糟？ 單一產量目標可能促使員工犧牲品質。
別只靠猜，先去看： 批次不良率、退貨、工時、設備溫度紀錄。
主管明天第一步： 把品質合格率加入班次目標，明確允許通報異常。
第 32 格｜基層人員 × 環境認知
現場故事：醫院櫃檯新人以為所有長輩都不會用自助報到，主動代按每一台機器。
陽面｜組織／集體組織需要知道病人實際需要哪些協助。
陰面｜個人考量（待查證）新人很想被病人稱讚熱心，忽略部分病人的自主需求。
事情可能怎麼變糟？ 出於善意的假設仍可能讓櫃檯擁塞，降低病人熟悉系統機會。
別只靠猜，先去看： 自助報到成功率、年齡與需求分布、等待時間。
主管明天第一步： 先詢問是否需要協助，記錄最常卡住的操作步驟。
第 33 格｜基層人員 × 決策行動
現場故事：餐廳服務生發現客人對菜品過敏，但系統沒有標記按鈕。
陽面｜組織／集體員工需要安全回報管道及立即停止出餐的權限。
陰面｜個人考量（待查證）服務生擔心被主管責怪忘了早問，打算口頭提醒廚師就好。
事情可能怎麼變糟？ 非正式口頭交接可能遺漏，造成食品安全風險。
別只靠猜，先去看： 過敏標記漏失、廚房交接紀錄、異常事件。
主管明天第一步： 先提供可見的過敏標籤與停單規則，再訓練演練。
第 34 格｜基層人員 × 流程
現場故事：超市補貨員習慣把快到期商品放在最裡面，因為比較方便搬。
陽面｜組織／集體公司需要先進先出、到期預警與責任明確的補貨流程。
陰面｜個人考量（待查證）補貨員希望早點下班，選擇最快的擺法。
事情可能怎麼變糟？ 局部省時卻造成整體報廢成本增加。
別只靠猜，先去看： 報廢金額、貨架抽查、補貨時間、效期。
主管明天第一步： 改用顏色效期標籤，先做一個貨架的試驗。
第 35 格｜基層人員 × 能力
現場故事：汽車維修新技師熟悉更換零件，卻不會判讀間歇性電路故障。
陽面｜組織／集體組織要建立診斷能力與師徒帶教，不是只要求速度。
陰面｜個人考量（待查證）新技師怕丟臉，未請教資深師傅就連續換掉三個零件。
事情可能怎麼變糟？ 技能不足與求助成本高，讓維修工時和客訴一起增加。
別只靠猜，先去看： 返修率、診斷工時、錯換零件、帶教紀錄。
主管明天第一步： 建立疑難故障會診門檻，先測量再換件。
第 36 格｜基層人員 × 資源
現場故事：外送騎士的手機在雨天故障，無法看到客人地址與訂單。
陽面｜組織／集體企業要提供可用的設備與異常處置資源。
陰面｜個人考量（待查證）騎士怕失去當日獎金，選擇繼續送餐但不回報異常。
事情可能怎麼變糟？ 設備不足加上獎酬壓力，可能使遲到和安全事件增加。
別只靠猜，先去看： 設備故障率、未完成訂單、安全通報、獎酬規則。
主管明天第一步： 提供臨時替代設備與故障免責通報機制。
4｜十三個主管天天遇到的難題
下面 13 題是依常見管理實務整理的延伸教學主題，不是聲稱與司徒教授原講義的「官方十三類題目」逐一同名或同序。每題教你做判斷，不要只背管理學詞彙。
實戰 01
決策不是拍板而已
發生什麼事：某工廠接到大單，董事長宣布月底擴產，卻沒確認關鍵設備交期。
主管最容易誤判：只問「誰反對？」沒人敢說設備要四個月才會到。
拆開來看：目＝交貨；環＝訂單確定性；決＝誰可核准擴產；流＝設備導入；能＝工程人員；資＝現金與機器。
正確處理：在簽約前列出設備、招工、資金、交期的必要條件，分期核准。
怎麼知道真的有改善？每一階段都要有完成證據；若設備交期超過客戶要求，就啟動替代方案。
注意：不是所有決策都必須開很多會。關鍵是高風險決策要留下假設及停損條件。
實戰 02
規劃控制：計畫跟現場差在哪
發生什麼事：工廠排產1000件，最後只交出720件；主管第一句話是「大家不夠努力」。
主管最容易誤判：要求全員加班，卻沒發現機台維修占了兩天。
拆開來看：把缺口拆成停機、缺料、報廢、換線和人力，不要先找人背鍋。
正確處理：每天早會只看五個數字：計畫、實績、停機、缺料、良率。
怎麼知道真的有改善？次週交貨率回升，而且加班不增加，才代表找到真正瓶頸。
注意：控制不是天天罵人，而是找出誤差來源並及時修正。
實戰 03
策略：不是什麼客人都要
發生什麼事：一間餐廳同時想做低價便當、精緻套餐和深夜酒吧，廚房越來越亂。
主管最容易誤判：老闆看到別人賺錢就增加新菜色。
拆開來看：目＝主客群；環＝對手；決＝選哪個市場；流＝廚房排程；能＝廚師專長；資＝座位和設備。
正確處理：選一個主要客群，砍掉不賺錢又拖慢出餐的項目。
怎麼知道真的有改善？看客單價、毛利、出餐時間、回客率，不只看營業額。
注意：少做某些事，不代表公司比較不積極，而是在集中競爭優勢。
實戰 04
行銷：打折未必賺錢
發生什麼事：服飾店促銷後營收多30%，毛利卻縮水。
主管最容易誤判：業務覺得只要營業額變大就值得慶祝。
拆開來看：查促銷折扣、回購、新客比例與庫存清貨成本。
正確處理：將「營收」指標改成「貢獻毛利＋新客回購」雙指標。
怎麼知道真的有改善？對照活動前後每客貢獻，至少觀察一輪回購。
注意：促銷有時是清庫存策略，仍需先定義成功標準。
實戰 05
激勵：獎金為什麼造成壞結果
發生什麼事：電信門市只獎勵新門號數，員工忽視續約老客戶。
主管最容易誤判：主管把「獎金更高」當作萬靈丹。
拆開來看：基層個人目標和公司長期留存目標不一致。
正確處理：把客戶留存、退訂、客訴併入獎酬，並防止灌單。
怎麼知道真的有改善？追蹤90天退訂率、客訴率與員工收入分配。
注意：員工不是只受錢影響；公平感、可控制性和工作負荷也重要。
實戰 06
授權：主管什麼都簽反而出事
發生什麼事：店長連退款100元也要等區經理批准，客人站櫃檯怒等。
主管最容易誤判：主管認為掌權越多越能控制風險。
拆開來看：權限分配與現場即時服務需求不相容。
正確處理：訂明退款金額級距，小額由店長處理，超額才上報。
怎麼知道真的有改善？測試退款等待時間、濫用率、顧客滿意度。
注意：授權不等於放任，必須附稽核和例外處理。
實戰 07
領導：好主管不是最會做的人
發生什麼事：醫院最優秀的護理師升任護理長，卻不善處理排班衝突。
主管最容易誤判：醫院以專業技術表現推論管理能力。
拆開來看：領導角色需要協調、回饋與培訓能力，不能只看技術。
正確處理：升任前模擬排班與衝突處理，任後三個月安排導師。
怎麼知道真的有改善？看員工流動、班表申訴、病人照護品質。
注意：不要把新主管初期不熟練當作永久不適任。
實戰 08
選才：親信還是專業
發生什麼事：老闆讓多年好友掌管財務，但他從未編過現金流預測。
主管最容易誤判：老闆覺得忠誠比專業重要。
拆開來看：個人信任與職務所需能力不完全相同。
正確處理：將核心職務能力清單化，好友可承擔適合的工作，財務須由具備專業者負責。
怎麼知道真的有改善？每月現金預測誤差、結帳延遲、內控例外。
注意：不能假設外部人才一定比內部人好；必須比較適配程度。
實戰 09
組織設計：兩個部門互相卡住
發生什麼事：研發說產品已完成，工廠說不能量產，客戶交期不斷延遲。
主管最容易誤判：兩部門只檢討對方沒有做好。
拆開來看：組織分工清楚，不代表跨部門交接清楚。
正確處理：建立試產階段門：設計凍結、良率門檻、製程移交文件。
怎麼知道真的有改善？新產品量產良率、跨部門退件數、上市準時率。
注意：組織圖改好看不等於協作變好；要改工作界面。
實戰 10
非正式組織：群組比公文快
發生什麼事：物流班組的資深員工只在私人群組發布臨時調度，晚班不知道消息。
主管最容易誤判：主管想直接禁止所有私人群組。
拆開來看：非正式管道有速度優勢，也可能讓資訊分配不公平。
正確處理：保留快速溝通，但規定重要調度要同步登記共用系統。
怎麼知道真的有改善？錯派車率、訊息漏接率、正式系統更新延遲。
注意：非正式關係不是天生壞事，關鍵是讓必要資訊可被共享。
實戰 11
組織老化：照規矩卻失去客戶
發生什麼事：修車廠仍要求客人現場排隊領紙本號碼，附近新店已能線上預約。
主管最容易誤判：老闆說「以前這樣做都沒問題」。
拆開來看：舊流程對過去顧客有用，但環境和期待已改變。
正確處理：觀察顧客流失原因，小規模導入預約與到店提醒。
怎麼知道真的有改善？客戶等待、預約到店率、回廠率。
注意：新工具不是為了流行，而是解決現有痛點。
實戰 12
組織變革：系統買了卻沒人用
發生什麼事：公司買ERP花很多錢，倉管繼續用Excel私下登錄。
主管最容易誤判：董事長要求「下星期開始不准用Excel」。
拆開來看：新系統欄位不符合現場作業，員工擔心輸入錯誤被扣分。
正確處理：先找最麻煩的三種作業修系統，安排同班帶教，再分段上線。
怎麼知道真的有改善？雙重輸入工時、錯帳數、系統使用率。
注意：抵抗變革未必是懶惰，可能是設計不合理。
實戰 13
接班：換總經理後為什麼人會走
發生什麼事：家族企業由外部經理人接任總經理，資深主管紛紛離開。
主管最容易誤判：董事長認定大家只是排斥外人。
拆開來看：新領導目標、信任、權限和原有員工利益都可能改變。
正確處理：先訪談離職與留任者，明確溝通權責，避免一次更動所有制度。
怎麼知道真的有改善？自願離職率、主管留任、決策延誤、客戶流失。
注意：同期景氣或薪資變動也可能造成離職，不能直接歸因於外部接班。
5｜完整示範：不要只看一格，要把格子連起來
案例 A｜一家餐廳半年走了 12 個員工
店長說：「現在的人工作沒耐性。」你先不要相信，也不要反駁，先查資料。
第一步：把題目變成數字。假設期初 30 人、期末 26 人，期間 12 人離職；若用期間平均人數估算，半年總離職率約為 12 ÷ 28 ＝ 42.9%。這只是教學算例，真實研究要確認是否包含非自願離職、是否有員工重複進出。
| 在哪一格 | 你可能看到什麼 | 去拿什麼資料 |
|---|---|---|
| 各級管理 × 目 | 店長只拿出餐速度獎金，沒有留任指標 | 店長 KPI 與獎金制度 |
| 各級管理 × 決 | 店長常在前一天改班 | 班表更動紀錄 |
| 組織平台 × 流 | 請假、換班全靠私人群組 | 換班流程與訊息截圖 |
| 基層人員 × 資 | 員工沒有穩定休息時間 | 工時與休息紀錄 |
| 任務環境 × 環 | 隔壁店可能提供較穩定工時 | 競品招募資訊、離職訪談 |
先提一個可能原因：臨時改班 → 生活難安排 → 工作滿意度降低 → 離職機會提高。這只是可檢驗假設。
改善：挑兩間相近門市試行「班表至少提前 14 天公告」，其他店暫維持原狀。觀察三個月的臨時調班、缺勤、客訴與自願離職率。
別犯錯：如果同時加薪，就無法把改善全部歸因於班表制度；需要記錄其他變動。
案例 B｜半導體新製程導入：研發說快一點，製造說慢一點
工程團隊想早點量產新配方，但製造主管認為良率仍不穩；高層問：「為什麼大家不合作？」
其實兩邊各有道理：研發的目是上市時間，製造的目是良率與穩定交付。若只獎勵研發提早完成、不計入製造返工成本，就會出現局部成功、整體失敗。
畫出連鎖反應：新設計未充分驗證 → 工廠試產發現異常 → 雙方反覆修改 → 生產排程打亂 → 交期延誤。
怎麼拆：目（共同 KPI）、決（誰有權宣布量產）、流（工程變更單與移交）、能（跨部門知識）、資（測試設備與人力）。
先改哪裡：訂出量產前的良率門檻、失敗時回到哪個步驟、由誰簽核。追蹤試產次數、工程變更週期、量產良率與交期。
案例 C｜家族企業請外部總經理，資深主管開始離職
接任三個月，五位老主管離職。董事長說：「他們排外。」外部總經理說：「他們抗拒改革。」兩種說法都還不能直接當結論。
可能有四條路徑：新 CEO 改獎金；把原本授權收回；更換採購商；要求新技能卻不訓練。每一條都可能影響留任，也可能有相反效果。
查什麼：離職時間、職務、薪資、部門、主管更換、員工訪談、同期產業情況；比較變動大的單位與變動小的單位。
先怎麼做：把必改制度與可過渡制度分開，說清楚職責和績效評估標準，固定員工申訴管道。
研究提醒：外部接班與離職率一起變動，不表示接班造成離職；公司原本經營不佳，也可能同時導致換 CEO 與離職。
6｜這些數字能告訴你什麼？不能告訴你什麼？
描述數字
「上個月 5 個員工離職。」
可以說：離職人數是 5。
不可以直接說：都是因為主管很兇。
兩件事同時發生
「加班多的店，離職也多。」
可以說：在這些店觀察到相關。
不可以直接說：加班必然造成離職。
比較改制前後
「改班表後，離職下降。」
可以說：改制前後有變化。
更可靠：找類似、未改制的店比較，並檢查淡旺季。
用政治大學的相關研究學習，而不是硬背書名
| 文獻 | 白話說：可以幫你想什麼？ | 怎麼用在公司 | 使用限制 |
|---|---|---|---|
| 酒小萍（2005）壽險中階主管績效管理 | 中階主管在高層目標與現場執行中間，該怎麼協調？ | 畫出理賠、客服、資訊三方交接；查流程和績效指標是否衝突。 | 依公開摘要整理，非全文統計結果。 |
| 傅季宏（2012）代工／品牌與領導文化 | 企業從接代工單，變成自己賣品牌，為何不是多聘行銷就好？ | 檢查產品企劃、通路、售後、研發與財務是否一起轉型。 | 依公開摘要與原有研究索引整理，不誇稱成果數字。 |
| 黃漢儀（2009）胡雪巖管理行為 | 正式職務以外，信任、人情、權力怎麼影響行動？ | 討論接班、供應商關係和重大利益協商。 | 研究以文學敘事為文本，不是現代企業的因果實驗。 |
| 勞動部 114 年勞工生活及就業狀況調查 | 可了解受僱勞工滿意度、加班等背景。 | 訂出公司要比較的薪資、工時、留任指標。 | 調查有抽樣母體與年度限制，不可套到單一公司判斷因果。 |
原稿中特別容易誤解的地方：「政府公布一個統計比例」，不等於「這個管理方法已經有效」；「論文用了管理矩陣」，也不等於它證明所有 72 面向都能提升績效。
7｜可以拿去開會的工具：把空話變成事實
5 分鐘快速診斷表
| 欄位 | 不要這樣寫 | 應該這樣寫 |
|---|---|---|
| 問題 | 大家工作態度很差 | 上月週五晚班有 8 筆延遲 20 分鐘以上訂單 |
| 影響 | 公司很慘 | 退款 6 筆、客訴 4 筆、加班 12 小時 |
| 矩陣位置 | 員工不努力 | 各級管理×流、基層×能、組織平台×資 |
| 可能原因 | 員工能力差 | 可能因新品訓練不足，也可能因尖峰少排一人 |
| 證據 | 主管覺得 | 排班、教育訓練、訂單時間戳與現場觀察 |
| 第一步 | 要求改善 | 下週五試增派一人，並比較相近時段 |
按此開啟：可以直接複製的診斷空白表
企業／部門： 日期與觀察區間： 1. 真正發生了什麼（有數字）： 2. 跟哪些人有關： 3. 可能涉及哪個層級、哪個元素： 4. 陽面：公司制度或集體目標是什麼： 5. 陰面：相關個人可能在意什麼（尚未證實）： 6. 我的因果假設（A → B → C）： 7. 支持的證據： 8. 可能推翻假設的證據： 9. 想先試哪個小改動： 10. 何時檢查、用哪三個指標： 11. 改了之後，有沒有其他因素同時變動：
小提醒：做的是「先查證再改善」，不是把所有格子硬填滿才叫專業分析。沒有關聯的格子可以空白。
8｜原著、研究與本書教學案例如何區分
這份工作手冊以先前的管理矩陣 HTML 原稿為底稿，將重複且抽象的 36 格、13 主題和入門解說重新撰寫。前一版本的長篇研究筆記並非全部逐字搬入，以免新書再次變成不好讀的文章；學術研究僅保留可以明確辨認的文獻入口、研究問題與使用限制。
| 資料來源 | 本書如何使用 |
|---|---|
| 司徒達賢《管理矩陣分析法講義 2025》 | 架構和名詞的原始核對入口；本書案例不是原講義逐字改寫。 |
| 《管理學的新世界》出版社介紹 | 可查書目與出版資訊；不宣稱已取得全書。 |
| 酒小萍（2005）碩士論文 | 中階主管績效管理的研究入口。 |
| 傅季宏（2012）碩士論文 | 代工轉品牌與組織文化、領導的研究入口。 |
| 黃漢儀（2009）碩士論文 | 人際關係、管理行為與整合的文本研究入口。 |
| 勞動部勞工生活及就業狀況調查 | 總體勞動狀況的背景資料，不能替代企業內部調查。 |
| 行政院主計總處 110 年工業及服務業普查 | 產業規模、就業及研發的歷史統計，不能當作 2026 年即時數值。 |